dimanche 18 octobre 2009

Êtes-vous sûr de cibler les bons prospects ?


Vous pensez bien connaître le profil de vos futurs clients. Mais avez-vous mené des études pour déterminer votre “coeur de cible” ? Seriez-vous prêt à bouleverser votre stratégie pour toucher les meilleurs prospects ?



« Vous rendez-vous compte que 30 % de vos prospects ne correspondent absolument pas à votre cible clients ? » C'est ainsi que Jean-Pierre F*, directeur associé de l'agence conseil en marketing direct Ad*, a annoncé à son client, un grand nom de l'informatique, qu'il faisait fausse route dans sa démarche de prospection, et cela depuis 18 mois ! Plus qu'une question, il s'agissait en fait d'une affirmation savamment étayée par une enquête terrain. Sur les conseils de l'agence, l'industriel a immédiatement rectifié le cap. Mais tous ne sont pas aussi réactifs. « Certaines entreprises sont tellement sûres d'elles, qu'elles refusent de se remettre en cause. Seul l'échec d'une campagne de prospection pourrait les faire changer d'avis… et encore ! Elles pourraient accuser le message plus que le ciblage ! », ajoute Jean-Pierre F*.

D'où vient cette réticence des sociétés à se remettre en question ? Peut-être du coût inhérent à toute démarche active de ciblage des prospects. Une telle opération peut, en effet, coûter entre 20 000 et 60 000 euros. De quoi faire reculer certaines sociétés déjà hésitantes car certaines de bien connaître leurs clients, et donc leurs prospects. Mais cette remise en question touche sans doute bien plus l'orgueil des dirigeants et managers que leur portefeuille. Il est, en effet, difficile de reconnaître que les clients de toujours ne sont pas les meilleurs pour le business. « Les directions générales refusent souvent de remettre en cause le travail de leurs équipes », assure Jean- Pierre F*. Et comment admettre, par exemple, que l'on ciblait des clients “haut de gamme” pour valoriser l'image de la société alors qu'il aurait mieux valu prospecter dans des populations moins “CSP +” pour vendre plus ?

« Beaucoup d'industriels misent sur des clients haut de gamme, car ils peuvent alors afficher une image très statutaire et valorisante de leur entreprise, juge Arnold I*, du cabinet conseil I*. Pourtant, à ce niveau, le marché est très restreint et la concurrence plus féroce qu'ailleurs, tout le monde voulant toucher ces cibles à fort pouvoir d'achat. »

Quelle société n'a pas, en effet, déployé des efforts et des ressources en interne pour conquérir un client pour sa simple notoriété ? « Tout est dans la mesure. “Se payer” quelques clients de ce style n'est pas grave, mais étendre cette pratique à l'ensemble de son portefeuille peut le devenir », souligne René G*, responsable pédagogique au sein du réseau des Instituts des forces de ventes (IFV). Et ce dernier d'expliquer qu'en matière de prospection, l'entreprise se doit de définir ses objectifs : tels types de clients aideront à dégager de la marge, tels autres serviront l'image de la marque. « Une société qui réussit à avoir l'Armée française parmi ses clients ne dégagera pas forcément une marge importante. Mais aux yeux de ses prospects, elle apparaîtra comme sachant remplir un cahier des charges rigoureux avec une bonne offre produit. On voit alors tout l'intérêt de décrocher ce client ! Mais ce que l'industriel sacrifie d'un côté, il se doit de le gagner de l'autre, sans quoi c'est la mort assurée », met en garde René G*.

UNE REMISE EN CAUSE QUI TOUCHE L'ORGANISATION MÊME DE L'ENTREPRISE

On le voit, persister dans un ciblage approximatif et non fondé sur des méthodes scientifiques relève parfois de freins psychologiques. Toucher à « Certaines entreprises sont si sûres d'elles qu'elles refusent de se remettre en cause. » Jean-Pierre F*, directeur associé de l'agence A* ses habitudes de prospection signifie, en effet, revoir l'ADN de la maison… Mais la frilosité des directions générales s'explique aussi par le fait que remettre en cause les différentes cibles de prospects a des répercussions sur la stratégie même de l'entreprise et, donc, sur son organisation commerciale. « En travaillant sur le ciblage de certains de nos clients, nous avons constaté que des régions commerciales n'avaient aucun potentiel », relate Jean-Pierre F*.

Un constat pas forcément facile à admettre pour la direction commerciale souvent à l'origine de ce découpage et qui se retrouve alors obligée de réorganiser ses équipes. L'opérateur de services IP pour les entreprises E* n'a, lui, pas hésité à le faire. À ses débuts, en 1995, il ciblait les TPE et PME. Depuis 2005, les grands comptes sont devenus sa cible prioritaire. « Nous avons effectué ce virage stratégique en constatant que nos marges étaient peu confortables quand nous faisions affaire avec de très petites entreprises », explique Guillaume P*, directeur commercial d'E*. Il faut dire que si, il y a dix ans, les grandes structures n'étaient pas prêtes à changer d'opérateur, elles le sont aujourd'hui. « Nous avons toujours été fiers de nos clients, mais nous avouons maintenant que nous évoluons avec les besoins du marché. Nos clients ne sont donc plus les mêmes », reconnaît Guillaume P*

Reste que ce changement de cible induit une réorganisation de la cellule de vente qui suppose de former ses membres à un nouveau type d'approche commerciale. Ce qui peut conduire à des licenciements ou à des mouvements internes pas forcément souhaités par les intéressés ni par la direction commerciale ! E* est ainsi passée d'une organisation commerciale par clients à une organisation par segments de marché. Désormais, une compétence sectorielle est demandée à la force de vente. Une réorganisation qui ne s'est pas faite sans heurts. « Quatre vendeurs sont partis. Ils ne se reconnaissaient plus dans le nouveau modèle de vente », justifie Guillaume P*

Mais un remaniement en profondeur n'est pas toujours nécessaire, si vous remettez régulièrement en cause votre stratégie client. C'est le cas d'I* F*, fabricant de dalles de moquettes. À sa création dans les années 1960, l'industriel avait, par la force des choses, une culture de prospection pure et dure. Ensuite, leader sur le marché, il a abandonné la prospection pour la reprendre à la fin des années 1980… et ne plus jamais la lâcher ! « Depuis, nous réfléchissons en permanence aux meilleures cibles clients, souligne Jean-Gabriel D*, directeur commercial d'I* F*. Nous n'avons aucune recette préétablie. Chaque année, nous réunissons les forces de vente et le marketing pour remettre à plat notre stratégie de prospection. »

L'industriel recoupe des études de marché et des remontées terrain afin d'allouer les efforts adéquats à chaque cible, nouvelle ou pas. « Cette année, nous avons, par exemple, fait un effort particulier pour cibler le secteur de l'hôtellerie », précise Jean-Gabriel D*. Une démarche de remise en question encouragée par Pierre G*, directeur commercial du fournisseur de bases de données C*. Quitte à se mettre en danger ? « Les directions commerciales craignent souvent de perdre des clients en faisant évoluer leur politique de prospection, déplore Pierre G*.

Mais l'érosion de votre portefeuille clients est si rapide qu'il faut être capable de vous remettre sans cesse en question. Perdre d'anciens clients n'est pas un drame si vous réussissez à en acquérir de nouveaux qui sont plus en phase avec vos objectifs ». Il s'agit alors de mener deux démarches de front : travailler votre capital client et renouveler vos méthodes de prospection. « Mieux vaut anticiper et accompagner que suivre ou rattraper le temps perdu, affirme Arnaud C*, directeur général d'A*, spécialiste en connaissance client et en géomarketing. Pendant trop longtemps, les entreprises ont cloisonné marketing stratégique et marketing opérationnel, ce qui les a conduites à ne pas parler des mêmes cibles. »

01/02/2007 - Laurent Bailliard et Isabelle de Chauliac extrait de l'article www.actionco.fr


Dans mes interventions en entreprises ou en boutique, l'une des premières préoccupations que nous avons avec le dirigeant est de remettre en cause le lien "produits/services -> cible prospects/clients" afin de mieux l'étoffer.

Il existe parfois des cibles qui se situent à deux pas d'une boutique et au quel le gérant n'avait pas pensé...

Il suffit parfois à une entreprise de penser "aux petits porteurs" pour faire en sorte que les petites rivières fassent un long fleuve...


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